Bien-être au travail et santé mentale, QVT, QVCT : sortir des slogans, revenir à l’essentiel

Depuis une quinzaine d’années, le monde du travail s’est enrichi — certains diraient encombré — de notions censées répondre à un même enjeu : permettre aux femmes et aux hommes de travailler durablement, sans s’épuiser, tout en restant engagés et performants.
Bien-être au travail et santé mentale, QVT, QVCT, happy management… Les concepts se multiplient, parfois se confondent, souvent se banalisent. À tel point qu’une question s’impose : parle-t-on encore du travail ou seulement de ce qui l’entoure ?

Du bien-être au travail à la santé mentale : un changement de focale

Le bien-être au travail a longtemps été abordé sous l’angle du ressenti individuel : se sentir bien, reconnu, écouté. Cette approche a eu le mérite de lever un tabou : le travail peut être source de mal-être, et cela n’a rien d’anecdotique.

Mais ses limites sont apparues lorsqu’elle s’est traduite par des réponses essentiellement périphériques, parfois déconnectées du quotidien professionnel.

La santé mentale au travail introduit un changement de perspective plus exigeant. Elle ne se résume pas à l’absence de souffrance psychique. Elle renvoie à la capacité des individus et des collectifs à faire face aux exigences du travail, à y trouver du sens, à disposer de marges de manœuvre suffisantes et à évoluer dans un cadre sécurisant.

La santé mentale n’est donc pas une question individuelle, mais bien un révélateur de la qualité des organisations.

Burn-out, dépression, bore-out : clarifier pour mieux agir

Les termes liés à la souffrance au travail sont aujourd’hui largement utilisés, parfois à tort, parfois de manière interchangeable. Or, les confondre empêche souvent d’agir efficacement.

Le burn-out désigne un état d’épuisement professionnel, lié à une exposition prolongée à des situations de travail stressantes, exigeantes et émotionnellement coûteuses. Il se manifeste par une fatigue intense, un détachement vis-à-vis du travail et un sentiment de perte d’efficacité. Le burn-out est directement lié au contexte professionnel et à l’organisation du travail.

La dépression, quant à elle, est une pathologie psychique qui dépasse le cadre du travail. Elle affecte l’ensemble des sphères de la vie (personnelle, sociale, professionnelle) et peut avoir des causes multiples. Le travail peut en être un facteur déclencheur ou aggravant, mais il n’en est pas nécessairement l’origine exclusive.

Plus récemment, d’autres formes de mal-être ont été nommées, comme le bore-out, qui correspond à un épuisement par l’ennui, le sous-chargement de travail, la perte de sens ou la sous-utilisation des compétences. Moins visible que le burn-out, il peut être tout aussi délétère, générant démotivation, culpabilité et dévalorisation professionnelle.

Ces différentes situations ont un point commun : elles ne relèvent pas d’une fragilité individuelle, mais révèlent souvent un déséquilibre durable entre les exigences du travail, les ressources disponibles et la reconnaissance accordée. Le bien-être professionnel est donc au cœur des enjeux pour limiter la charge mentale et le stress au travail éprouvés par les employés et les dirigeants.

QVT et QVCT : une évolution structurante

La Qualité de Vie au Travail (QVT) a constitué une étape importante en affirmant que la performance économique ne pouvait être dissociée de la qualité de l’expérience de travail.
Dans la pratique, elle a toutefois parfois été réduite à une accumulation d’actions visibles, mais peu reliées à la réalité professionnelle.

La Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), formalisée par l’Accord National Interprofessionnel de 2020, marque une évolution majeure. Il ne s’agit plus seulement de « mieux vivre au travail », mais de mieux travailler.

La QVCT recentre les réflexions sur :

• l’organisation du travail et son contenu ;
• les conditions de sa réalisation ;
• le management et le dialogue professionnel ;
• la prévention des risques psychosociaux (RPS) et des troubles physiques ;
• l’équilibre entre exigences, ressources et reconnaissance.

La question devient alors centrale : comment permettre aux salariés de produire un travail de qualité, dans des conditions qui préservent leur santé et leur engagement professionnel ?

Le mirage du « happy management » pour le bien-être au travail et la santé mentale

Dans ce contexte, la notion de « happy management » interroge. Vouloir rendre les salariés heureux en permanence relève davantage du slogan, que d’une stratégie durable.

Le travail comporte des contraintes, des arbitrages, parfois des tensions. Les nier revient à invisibiliser les difficultés, plutôt qu’à les traiter.

Un management soutenant n’est pas un management qui promet le bonheur, mais un management qui :

• clarifie les rôles et les objectifs des collaborateurs ;
• régule la charge de travail et les priorités ;
• ouvre des espaces de discussion sur le travail ;
• reconnaît le professionnalisme et les efforts des employés ;
• accepte la complexité et l’incertitude.

L’une des clés du bien-être professionnel et de la santé mentale au travail réside ainsi dans un management durable.

Transformations du travail : un révélateur puissant

Réorganisations, transitions numériques, intégration de l’intelligence artificielle, tensions sur les compétences, évolution des attentes, mobilité géographique ou fonctionnelle… Le changement n’est plus un épisode ponctuel : il est devenu un état permanent.

Ces transformations professionnelles agissent comme un révélateur de la qualité de vie au travail. Lorsque les conditions de travail sont fragiles, le changement accentue stress, désengagement et conflits.

À l’inverse, lorsque la QVCT est réellement investie, le changement peut devenir un levier d’apprentissage collectif, de développement des compétences et de renforcement du lien professionnel.

Co-construire plutôt que prescrire.

Un constat s’impose aujourd’hui : on n’améliore pas durablement la qualité de vie et des conditions de travail, sans y associer celles et ceux qui font le travail.

La co-construction permet de :

• rendre visibles les réalités du terrain ;
• identifier les irritants, mais aussi les ressources ;
• élaborer des solutions concrètes et adaptées ;
• renforcer le dialogue social et le sentiment d’utilité.

La QVCT n’est ni un catalogue d’actions, ni un label, ni un outil de communication. Elle constitue une démarche structurante, qui interroge en profondeur le rapport au travail, au management et à la performance.

Plus que d’améliorer le bien-être au travail, elle est un levier d’engagement, donnant du sens au travail et impliquant les salariés.

Le bien-être au travail et la santé mentale en perspective

À l’heure où la santé mentale au travail, l’engagement professionnel et le sens au travail occupent une place croissante dans le débat public et professionnel, la QVCT apparaît moins comme une option que comme un levier stratégique pour l’avenir.

C’est précisément autour de ces enjeux que s’inscrira la prochaine convention annuelle de la FNPR, qui se tiendra à Marseille les 2 & 3 décembre prochain. Elle ouvrira un espace de réflexion et de partage autour d’une conviction forte :

Prendre soin de soi pour mieux diriger, car la performance commence par l’équilibre.

Un fil conducteur assumé : reconnaître que la qualité du leadership, la santé des dirigeants et celle des organisations sont profondément liées.

Et qu’il est temps de penser la performance autrement et de lui intégrer une responsabilité sociale plus lucide, plus humaine, et résolument tournée vers l’avenir.